Stratégie de contenus vidéo.

Ce chiffre, la première fois que je l'ai vu, je me suis dit qu'il était gonflé. Et puis j'ai repensé à ce qu'on observe sur le terrain, et en fait il est plutôt en dessous de la réalité. Le scénario est toujours le même. Quelqu'un entre, il a déjà fait ses recherches, il a un produit en tête. Il tient l'article dans les mains. Il est prêt à payer. Et il pose une question simple : est-ce que celle-là va me convenir pour ce que je fais. Et là, deux possibilités. Soit le vendeur sait, et il pose deux ou trois questions en retour — vous courez combien par semaine, sur quel terrain, vous avez eu des douleurs quelque part — et la vente se fait, souvent avec un panier plus élevé que prévu. Soit le vendeur ne sait pas. Et il fait ce que tout le monde fait quand on ne sait pas : il rassure. Il dit que oui, celle-là c'est très bien, tout le monde la prend. Le client sent le flou. Il ne va pas discuter, il ne va pas se plaindre. Il va dire qu'il va réfléchir, et il va repartir. Et il achètera peut-être le produit, mais ailleurs, ou en ligne, ou pas du tout. Ce qui me frappe, c'est que dans cette histoire, tout l'argent a déjà été dépensé. La campagne qui l'a fait venir : payée. Le loyer du magasin : payé. Le stock : acheté. Le salaire du vendeur : payé aussi. Il ne manquait que la compétence pour transformer, et c'est la seule ligne sur laquelle on économise. Et il y a un deuxième chiffre qui va avec. La moitié des gens disent qu'ils ont du mal à trouver un vendeur disponible. Donc avant même de savoir si le vendeur sait répondre, il y a la question de savoir s'il est là. Alors quand une marque me dit que son trafic baisse, la première chose que je regarde, ce n'est pas le trafic. C'est le taux de transformation. Parce que faire entrer plus de monde dans un magasin où on ne sait pas répondre, ça ne fait pas plus de chiffre. Ça fait juste plus de gens déçus.

Déjà, une visite mystère, ce n'est pas un piège. Ce n'est pas là pour attraper quelqu'un. On entre en client normal, on joue un scénario construit avec la marque, et on note ce qui se passe vraiment. Pas ce que les gens déclarent, pas ce que remonte le reporting. Ce qui se passe. La première chose que je retrouve partout, c'est l'absence de question. Le vendeur écoute la demande et il répond directement à la demande. Quelqu'un dit je cherche une chaussure de running, on lui montre des chaussures de running. Personne ne lui demande combien de kilomètres il fait, sur quoi il court, s'il a mal quelque part, ce qu'il avait avant. Sans ces questions, il n'y a pas de conseil. Il y a de la mise à disposition de produit. Et pour de la mise à disposition de produit, le client n'a pas besoin de se déplacer. La deuxième, c'est le vendeur qui part chercher une taille et qui ne revient pas. Ou qui revient six minutes plus tard. Et six minutes, pour un client debout tout seul au milieu du magasin, c'est très long. Les études disent que le client attend une réponse en deux minutes. Sur le terrain, à deux minutes il regarde déjà son téléphone, et à quatre il compare le prix en ligne. La troisième, c'est celle que les marques n'aiment pas entendre. Le vendeur vend le produit qu'il aime, pas celui qui convient. Il a son modèle préféré, celui qu'il a aux pieds, et il le pousse à tout le monde. Ce n'est pas de la mauvaise volonté, c'est même de l'enthousiasme sincère. Mais le résultat, c'est qu'une marque peut avoir dix références en rayon et n'en vendre que trois, sans jamais comprendre pourquoi. Et le rapport que je remets après, ce n'est presque jamais ce que la marque attendait. Elle attend une note, une moyenne, un classement de ses magasins. Ce qui compte, c'est l'écart. L'écart entre le discours construit au siège et ce qui sort réellement de la bouche de la personne qui parle au client. Cet écart, on ne le corrige pas avec une note de service. On le corrige en formant les gens, puis en retournant vérifier.

Dans le recrutement en magasin, le débat est toujours le même. Est-ce qu'on prend quelqu'un qui sait vendre et on lui apprend le produit, ou est-ce qu'on prend quelqu'un qui connaît le produit et on lui apprend à vendre. La plupart des gens choisissent la première option, parce que ça paraît plus sûr. Un bon commercial reste un bon commercial, il vendra n'importe quoi. Sur des produits simples, c'est vrai. Sur des produits techniques, c'est faux, et ça se voit très vite. Parce qu'un client qui court depuis quinze ans détecte en trois phrases si la personne en face de lui pratique ou pas. Il n'a pas besoin de la tester. Il entend la façon dont on parle d'une descente, d'une ampoule, d'un dénivelé. Et à partir du moment où il a compris que l'autre récite, tout ce qui suit ne compte plus. Il va prendre le moins cher, ou il va partir. À l'inverse, un pratiquant qui débute dans la vente fait des erreurs. Il parle trop, il rentre trop vite dans la technique, il oublie de proposer les chaussettes. Tout ça, ça s'apprend. Il y a des chiffres là-dessus : une formation aux étapes de la vente bien menée, sur une équipe qui partait de bas, ça peut faire progresser le taux de transformation de vingt à quarante pour cent. Ce n'est pas magique, c'est de la méthode. Ce qui ne s'apprend pas en formation, c'est la légitimité. On n'installe pas en deux jours la crédibilité de quelqu'un qui a couru le week-end dernier. Alors nous, on recrute des gens qui pratiquent. Des coureurs, des randonneurs, des grimpeurs. Et ensuite on leur apprend le métier. C'est plus long au départ, et c'est le seul ordre qui tient dans la durée.